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调研公司专家称手机洗牌只需三五年时间

发布时间:2020-02-11 07:26:19 阅读: 来源:除沫器厂家

访科尔尼有限公司管理咨询顾问马喆人

Q:根据科尔尼公司长期研究行业重组和购并的经验,手机行业的重组是否开始,会持续多久?

A:科尔尼研究发现,在一个较大区域市场或全球市场内,多数行业都会经历起步、积累、集中、和联盟四个阶段。所谓的手机洗牌就是指产业集中过程,目前在中国已经开始,并且处在快速的市场整合过程中。

在行业集中阶段,历史数据表明这个阶段的一般需要5~7年完成。但是对于中国的手机行业,由于国际市场的成熟和国内市场的飞速演进,我判断集中阶段(即手机洗牌)会是一个加速的进程,大概是三到五年的时间内结束。

Q:用来判断行业集中阶段到来的依据是什么?

A:进入这个阶段的分水岭是行业领先的三家厂商所占市场份额的比例,一般在45%以上。从全球范围看,前三家占手机市场将近60%的份额。中国市场的前四家(波导、摩托罗拉、诺基亚和TCL)不分伯仲,加起来占到了市场份额的46%~50%。从市场集中程度看,已经到了集中阶段的起点。

进入这个阶段的本质原因是市场驱动因素的变化。中国手机市场已经由早期纯粹追求增长到现在追求增长和效益(尤其是成本)并重的阶段。

最好做通才型企业

Q:中国手机行业基本上是一个自由竞争的市场,这种市场特点在洗牌之后会呈现什么状况?

A:这个行业的研发,供应链和制造都是全球化的。产品的同质化也很明显。亚洲的客户在需求上可能略有差异,但是基本上还是一个完全全球化的市场。中国手机行业即是全球手机行业的缩影。中国企业正面临一个从单纯追求本地市场机会增长,到强化核心业务、与行业巨头全方位竞争的过程。

未来几年,将会有两种成功类型的中国企业出现,一种是全面优异的通才型规模企业,从研发、制造、供应链管理和销售网络都很强大,但是可能只有两到三家;另一种企业就是专业化的企业,在细分市场上突出的企业,但这样的企业不可能有量的优势,永远是市场的美好点缀,而且数量也必将寥寥无几。

总的来看中国企业很可能会成为国际并购中最活耀的一分子,或者到海外并购一些二、三线的企业,或者被别人并购。

通过并购和联盟(例如西门子和波导),可以开拓自己触及不到的市场空间,获取关键的研发能力和制造规模。在行业价值链上取得有利地位后,就可以考虑部分核心业务的外包。

Q:中国的哪些手机企业有可能在洗牌中成为这个行业中通才型的企业?

A:我们已注意到,几个规模比较大的公司采取的战略比较类似,波导、TCL和联想等都在大力加强研发,进一步强化自己在渠道上的历史优势,哪怕牺牲短期的市场份额也在所不惜。目前惟一表现得策略不明显的是在制造和供应链部分,这和企业的研发实力有关,高水平的研发才能推动供应和制造效益的显著改善,以最终取得规模和成本的绝对优势。如果能抓住机会,这些企业有可能变成一个通才型行业巨无霸。

Q:对于更大量的其它那么多品牌的企业,将会是怎么的结果?

A:大部分还是会自生自灭。

Q:自由竞争市场中企业的另一种生存方式是尽量让自己的企业做到产品或市场的专业化,可是很多的国产手机企业在市场竞争中并没有表现出作专业型企业的战略特征,这对他们在产业重组的末期会不会很不利?

A:这些企业在进入市场时的做法和手机行业本身有关。他们都是买一个设计,贴自己的牌子来做,选择的产品通常也是毛利率比较高的高端机型,这是比较机会主义的选择。如果把机型选对了,哪怕只有一、两个成功,就会赚回来成本,建立初步的市场和品牌。这样做机会主义的成分比较大,没有显现出专业型企业的特旨,但在市场建立初期有它合理性的一面。

Q:现阶段这种机会还存在吗?

A:几乎不存在了,这种机会随着产业的整合已经开始慢慢消失掉了。随着国内厂商研发能力的加强和一、二、三线市场的饱和,哪怕是高端手机的生命周期也在迅速缩短,价格压力巨大。若不能在研发和品牌上形成独特和可持续的定位,这些企业不能成为真正的专业型企业,前景莫测。

机会有,但过程很残酷

Q:在产业发展的不同阶段,新的企业的进入壁垒是什么?

A:在过去(即产业高速发展的积累阶段),进入的壁垒有两个比较突出:研发能力和市场介入能力。如果攻破其中之一,企业就有可能抢占先机。 市场介入能力典型的例子就是波导,它强力铺开自己的销售网络,产品做到三、四线城市。另一个就是快速获得研发能力,一些企业花一大笔钱从日、韩设计公司买到产品设计,就可以贴牌卖机器,以新机型打市场,例如厦新。

这种机会在现在(即行业洗牌的集中阶段)已经结束了。现阶段的进入壁垒除了规模还是规模,要求企业做每一件事情有成本优势。

Q:手机牌照有没有起到行业进入壁垒的作用?

A:事实上没有,牌照是有价可估的,无论在手机行业还是消费类电子行业,牌照就是种商品。这和这些行业高度自由竞争的本质有密切关系。

Q:何时品牌价值和技术会成为进入这个行业的壁垒?

A:这两个方面确实很重要,但仍应视作整体竞争力的一部分来看待。其实现在全球市场领先的两家企业摩托罗拉、诺基亚都是品牌价值、生产、技术、成本控制能力都很卓越的企业。三星和索尼爱立信虽然有些偏向高端产品,但整体实力也绝不弱。

摆在中国人的面前这个方向很清楚,做好的中国企业将来有可能的几种情况是:一种情况是抓住了市场机会,收购国外1.5线的品牌,这样既有集团规模又有自有品牌,具备了很好的基础;较差的情况是有点类似于家电企业,在一定市场范围内中低端品牌,有很好的成本结构,但研发能力弱一些;最差的是反被收购,成为诺基亚、摩托罗拉、三星全球范围的子公司也是有可能。

前两者在全球范围内有惊人的成本优势,而对后者来说出卖才是好的出路。

Q:什么样的企业将在这场竞赛中出局?

A:大概具备这样一些特征:企业很长时间不能进入市场份额领先行列(比如前五名),没有规模优势,又没有独特的产品定位,因而利润低于行业平均水平,长此以往显得碌碌无为,以致形成恶性循环。这样的企业就要考虑是否主动放弃,不然的话也会在竞争中出局。

Q:是否看好在这轮洗牌中的国产手机企业?

A:我本人对中国国产手机企业很有信心。他们在很短的时间内把握了(前阶段的)市场要素,在中国市场上和国际企业分庭抗争。在耕耘本土市场和开拓国际视野方面,这一批企业家的才能和潜质都让人感到很有希望。

我们在高速发展中遇到了很多问题,如人才供给、技术积累,质量管理方面。而这些问题在一二十年前亚洲新兴市场的成长中也能普遍看到,早期的日本韩国企业在规模化和国际化中遇到的问题很类似于今天的中国企业。就是看我们的企业能不能抓住正确的战略机会,同时有坚定不宜的执行能力。

所以机会是有的而且很辉煌,但是过程会很残酷。

注:马喆人先生是科尔尼公司大中华区电信和高科技业务组的资深项目经理

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