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中国石化海南炼油化工有限公司发展纪实51

发布时间:2019-09-12 18:14:11 阅读: 来源:除沫器厂家

中国石化海南炼油化工有限公司发展纪实

“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”  细节决定成败,对于石化行业来说,细节不仅决定成败,更是“身家性命”。  中国石化海南炼油化工有限公司(下称海南炼化)“必作于细”炼铸了多个奇迹———  工期短,从开工到投产仅仅2年,刷新了国际国内同类项目建设的最快速度。  质量优,一个800万吨的全新炼油大厂,十几套大型装置,一次开车成功。  人员少,在全国同样规模的炼油厂有职工多则上万人,少则5000人,而海南炼化全厂只有500名职工,实现了人少贡献大,成为全国的样板

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。  安全系数高,投资100多亿元的大项目,整个建设过程没有发生任何上报事故,连砸破指头的见血的事故都少有。  投资控制好,在国内原材料一片涨声的大背景下,没有超过投资概算。  是啊!海南炼化这个800万吨炼油厂,使海南全省实现了人均一吨油。销售收入全省人均可达3750元,年产值可占全省工业总产值的三分之一以上,每年20亿元税收。  海南炼化的项目还包括聚丙烯、苯乙烯等若干化工项目和30万吨级原油码头、10万吨级成品油码头等一系列配套基础设施,主要产品有汽油、柴油、航煤、液化气、硫磺、燃料油、苯、聚丙烯等,被省委、省政府列为“海南一号工程”。100多亿的项目就是一根火柴的买卖  2004年4月26日,海南800万吨炼油厂的奠基典礼在洋浦开发区举行。直到5个月后,该项目才公开见报,报道内容也极其简单。  “少说话,多做事,把嘴巴闭上。”海南炼化的董事长、总经理兼党委书记李国梁半开玩笑地说。  回忆起初上岛筹建企业的那段日子,李国梁不禁感慨:“人无一个、房无一间、地无一垄”,最先来报到的包括自己在内只有4个人,半年后,2004年的1月,才成建制调来第一批员工21人,完全是白手起家创立一个新企业,建设一个大炼油厂。  建厂之初,中国石化党组就提出要把海南炼油项目建设成为“技术先进、装备精良、质量领先、效益突出、环境良好、管理科学”的21世纪样板炼厂。  为了实现这一目标,李国梁带领员工开展了大量艰苦细致的工作———  反复与设计单位优化技术方案。  探索在中国大地上、对一座全新建设的炼油厂实行当前国际先进的EPC工程管理模式,以实现设计、采购、施工三个环节的合理交叉和深度交叉,来科学地压缩工期、控制投资。  在现场管理上,坚持“以我为主,强力协调”,全方位参与了EPC的设计、采购、施工协调,适时组织土建、一级地下管网和安装百日会战……  经过一系列“抓细节”,他们超常规地缩短了建设工期。在工作流程上,实行设计、采购、施工深度交叉,缩短总体流程;在工程承包管理上,科学合理切块承包,最大限度拓宽作业面;在计划安排上,实行统筹计划、总体执行计划、详细执行计划、分项作业计划四级计划滚动管理体制;在各作业层面,对吊装、焊接等作业尽量横向交叉,同时作业……  经过两次“百日会战”后,确保了总体统筹控制计划目标的按期实现。项目建设总工期26个月,比常规工期缩短了三分之一的时间。  施工质量达到了国家优质工程标准。建立了各级质量管理体系和各级质量保证体系,做到了质量管理横向到边、纵向到底;建立了各级检查制度。  通过招标,选择了9家工程监理公司对项目建设依法进行全方位、全过程的监理。由中国石化工程质量监督总站、各EPC总承包、施工单位专业技术人员组成质量监督体系,并实行了“第三方检测、一票否决制”。  他们还实现了安全文明施工无事故。建立健全了安全管理网络,成立了专职HSE(健康、安全、环保)管理机构,制定了59项HSE管理制度、22项各类检查证、表,形成了项目管理的一整套相对比较完善的HSE管理体系。截至目前,动土、动火、用电、爆破、高处作业、海上作业、吊装作业等各类作业,全部实现了安全作业。  “可以说,进度、投资、质量、安全、合同这五大控制,都是非常成功的。”业内人士评价说。  令人惊讶的是,这样一个大项目被专家们视为“环保样本”。在制度上,海南炼化认真贯彻国家关于环境保护劳动安全的法规和要求,体现环保清洁主题,选用先进成熟的环保工艺技术,执行清洁生产标准,全部做到有组织排放和密闭排放,做到“三废”治理和安全卫生保障措施与工程建设同时进行,努力实现“零泄漏”、“零污染”。  在116亿元总投资中,海南炼化花了近25亿元用于环境保护和提高产品环保等级,在生产过程中所产生的废气、废水、废渣,通过先进工艺回收再加工,大部分能够变废为宝,实现气体有害物全部回收,排水可用于农田灌溉。安全环保部作为海南炼化的常设部门,负责每日监测排污状况等,确保大型环保设备每日正常运转。  “可以说是我企业的规章制度里面,有一半是安全环保方面的,我常形容炼油厂是一根火柴的买卖,100多亿的项目,只要一个小小的细节出了毛病,一不注意一根火柴就能够让它付之一炬。”李国梁说。上百亿的投资无一起合同纠纷  整个建设期间100多个亿的投资,涉及具体施工单位一共有100多家。但不论是工程合同、劳务合同还是采购合同都没有发生过一起纠纷。  这不能不说又是一个奇迹。  “要说经验,就一句话,细节决定成败。”海南炼化综合管理部主任张宇鹏如是说。  从建厂第一天开始、从签订第一份合同开始,海南炼化就建立了合同法律事务审查制度。  每一个细节都要考虑到,也就是说每一份合同在签订之前,必须经过法律事务审查,合同的内容条款是否合法、有效、有没有漏洞、有没有容易引发纠纷、诈骗等的歧异条款,这就从程序上避免了纠纷的产生。  同时建立了合同评审制度。合同谈判谈完以后,海南炼化专门设有一个评审小组,来评审这个合同的价格是否合适,合同伙伴是不是合适,工期质量各方面的要求是不是合适,它都有一个评审的过程,把所有的风险都防范在前面了,也就是说通过这些细节措施把风险预防前移。  再一个就是注重合同履行过程中的跟踪。合同订立之后,就会把合同内容分解下去了,哪个部门负责什么。这个部门就拿一个合同的副本或复印件,由工程主管部门牵头,定期的去做好监督检查,并把合同中履行的情况定期通报反馈。  同时配备专门管理合同的工程师,来负责合同履行过程中的统计工作。这个合同履行到什么程度了,哪些条款是多少,付款达多少,进行动态管理。  专门管理合同的工程师,要对可能发生纠纷的苗头进行提前分析,进行预防。  据张宇鹏介绍

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,海南炼化的主体工程是由中石化的专业队伍承建,而一些辅助的基础工程是由海南当地的建筑公司做了。其中有一个建筑公司在盖办公楼的时候,盖到一半不想干了,专门管理合同的工程师发现了苗头后,及时向有关部门提出了与这家公司变更合同建议。根据这家公司所做的工程量做了结算,然后另外招标给其它公司继续完成。确保工程的按时、按质完成。这就是实行动态管理预防合同纠纷所取得的成效。  当然,合同履行过程中最重要就是要落实到钱。  海南炼化在“钱”的方面,采取的是监督工程进度,控制进度均衡,即不让工程款拨得太快,防止转移资金用途,但又不能拨得太慢,以防延误工程进度。  “也就是说你干了10万块钱的活我给你付8万块钱,你干了20万元的活,我给你付16万元,最后剩下的20%工程完工后一并结算。”  如此的从细微处加强资金流向跟踪,避免支付工程款后,被挪做它用,导致烂尾工程。  关于避免拖欠农民工工资的措施,海南炼化更是“细中有细”。  第一条是按照国家的法律法规规定,给劳动检查部门交纳保证金。  第二条,是对施工单位发放农民工工资进行跟踪,建立了工程款支付公示牌,公示牌上标明施工单位,工程进度,工程款支付数量,这就使农民工一目了然,让施工单位找不到拖欠农民工工资的理由,使农民工工资得到按时发放。  第三,是每个项目部都有专门的农民工工资问题负责人,专门盯紧施工单位,及时发现拖欠农民工工资的情况,予以解决

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。  第四,是在合同中约定,每一份工程合同里都有一条专门的条款,用来制约施工单位不得拖欠农民工工资,如果出现了拖欠农民工工资问题,就由炼化直接向农民工支付,在整个工程建设过程中,有五六个单位是由炼化直接付的,支付后从施工单位的工程款里扣。  另外,海南炼化在工程发包和重大采购上,认真执行《招标投标法》,严格执行预算,控制预算之外的项目。做好工程投资的动态管理,动态地比较造价的计划值和实际值,不断监控和分析投资发生情况,定期进行投资分析,预测偏离工程投资的任何倾向。管理创新:500人干5000人的工作  “定员500人。”中国石化的领导话音落地,李国梁简直不敢相信自己的耳朵。  李国梁明白,“定员500人”的决定,彰显了上级领导倾力打造全新企业的决心,自己已经被逼到了改革的前沿,后面没有退路,只有勇往直前。  在业内人士眼中,这是一个不折不扣的奇迹:按照国际炼油行业惯例,每万吨加工量的定员标准一般在1人,可海南炼化的定员却只有区区500人。而在中国石化其他老炼油厂,同样的加工规模定员多则上万,少则五千人。他们500人干着5000人的活,硬是顺利地在一片空地上建起了中国的“21世纪样板炼油厂”。  “人员就是这么多,这意味着在管理上,不创新也得创新。”李国梁说。现实是,沉重的人员负担成为制约企业发展的桎梏,扭转人浮于事的现状成为企业管理体制改革的当务之急。  海南炼化管理创新首先体现在内部管理体制和运行机制创新,体现在各种工作流程的细节上。  一是机构高度扁平化,不设车间管理层,建立以经理班子、部门、运行班组的扁平化管理模式;二是部门精简,只设十个部门,既是管理部门也是运行部门;三是一人多岗、一专多能,岗位职能高度复合化;四是辅助后勤系统社会化、专业化,使主业精干高效。  在海南炼化,对方说第三句话还没把主题说出来,他们便会问:“请问您有什么事需要我办,我在忙。”  如果按照老炼油厂的部门机构设置,光给这500人中的处级干部摆“交椅”就得摆100多张。海南炼化部门精简,不设车间,建立以经理班子、部门、运行班组的扁平化管理模式。  把人用精、用活,是海南炼化管理的核心。在海南炼化,管理部门同时也是执行部门,管理人员一般身兼数职。比如,综合管理部的职能包括经理办、党委办、企管、宣传、纪检、审计等部门职能。  各部门的管理岗位、生产操作岗位几乎都是复合岗和交叉岗,即每个人在承担本岗位工作的同时还兼管其他业务。如操作工,在老石化企业,分工很细,有司炉工、司泵工、巡检工、一操、二操等,在海南炼化,操作工工作内容高度复合,只区分为外操工和内操工。  说到这方面,生产一线班长柳松说:“我是2004年10月份从岳阳长岭炼油厂调过来的,过去在老厂车间设有车间主任、副主任、供应员、设备员等,班长就只管生产,现在不设车间,原来由车间做的工作就分解了,班长不光带着人搞生产,还要做些技术工作。我负责一套装置一个单元的工作,在我们老厂这样一套装置200人,现在我们采用复合式分工,定员是32人,但是实际上我们只有30个人,过去的等靠再也看不到了。”  有效的运转,关键在于有效的监督。在海南炼化,每项工作都会有一个“流程表”,工作内容、完成时限以及责任人明确。每个部门的职责是什么,做完由谁去监督,一目了然。  “我经常说,海南炼化建设期间的这500人,50%拿出来评劳模,一点都不过分。”李国梁说,在整个建设期间,职工们根本没有星期天的概念。“很多人根本就不知道休息,星期六星期天都在上班。平时晚上不需要你去安排,都自动加班到十一二点。每个人身上的责任在那压着呢,人又少,工作量又在那,你不干也没有人替你分担。而且,大家都希望这个项目赶紧建成,否则就像船没靠岸一样。”  “后来在2004年底,企业不得不做出强行规定———部门主任每个星期至少要休息一天,不允许连续上班。”工会副主席、员工工作部主任迮国章说。  谈到建厂时的故事

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,有的同志说,平时没有人注意,有一次吃饭的时候大家把安全帽一摘下来,就看到每个人脸上都有一条白白的痕迹,原来是安全帽带子变成了“遮阳伞”;洗澡的时候发现大家胸部有一条‘领带’,衣服前襟重叠部分明显比别的皮肤白许多。这都是烈日炎炎的现场工作留下的印记。  一个尽职尽责的团队,再加上良好体制机制,成功地创造了“500人干了5000人的活”的奇迹。  “在建成后,更需要一系列新的运行机制、管理制度,你不能像开个饭馆,老板在那指挥就行了,要靠制度把它管理运行起来。”李国梁说。  投产半年来,证明海南炼化的管理运行体制是有效的。产销平衡,生产经营和市场衔接正常,所有的产品得到了市场的认可。今年头3个月,他们加工了不到180万吨的原油,就实现了6个亿的赢利。  “海南炼化,目前在国内炼油行业占有很大的优势。首先有地理优势运费成本低,和国内任何一家炼化企业比,至少一吨要省50元钱。一吨省50元一年800万吨就省4个亿。第二是设计流程好,轻油收率可以达到80%以上,比国内平均水平高了5个百分点,每一吨原油能多出50公斤,按现在的价格就是4000元一吨,50公斤就是200元。扣除轻重价差,里外一加每吨就相当于多了150元的营利空间。”李国梁如数家珍。  事实上,海南炼化不仅在国内处于领先水平,在亚洲也是数得着的。  原中国石化高级副总裁曹相洪院士认为:“海南炼化建设是先进管理模式和集团化优势的集中体现,它的结果是具有中国特色的近乎完美的管理模式。”  “能有这个成绩,离不开海南省委省政府的大力支持,省委省政府的主要领导多次在会上强调:‘要举全省之力,支持海南炼化。’离不开我们集团公司的正确领导,集团公司党组书记总经理、董事长陈同海4次亲临指导,副董事长总裁王基铭先后来过15次,在现场他亲自组织召开了八次现场办公会,在我们集团公司内部来讲这恐怕在历史上是没有的。”李国梁感触尤深。与海南炼化共成长助海南经济腾飞  走在海南炼化厂区内,处处可见“与海南炼化共成长”几个大字,衬着红白底的中石化颜色标识,格外引人注目。  作为一个新企业,海南炼化员工有相当一部分来自中石化旗下各分公司。要把来自全国南北20多个企业、有着不同工作生活习惯、有着不同思维方式甚至不同的价值观的500人凝聚起来,于“一把手”来说是很大考验。  怎样将来自五湖四海的500名员工凝聚起来干好800万吨项目?这是李国梁从筹建海南炼化开始就一直在思考的问题。  2004年1月3日,在第一批成建制调来的员工到来后召开的大会上,经过深思熟虑的李国梁首次提出了海南炼化的企业文化理念———“与海南炼化共成长”。  这一理念的核心,就是让员工的个人命运与企业联系起来,凭借企业的发展壮大来实现个人的成长目标;再通过培养好骨干团队,建立起适应市场机制的经营体系,设计出科学高效的管理制度,在整个企业内部形成蓬勃向上的旺盛发展势头。  “优秀的企业家分三个层次:第一个层次的优秀企业家是带头艰苦创业,身体力行,事必躬亲;第二个层次的是由事必躬亲转到制度,通过设置合理的制度去管理企业;第三个层次的优秀企业家不光有好的制度,还注重企业文化建设,用文化管理企业,文化的注入让企业有‘灵魂’。”李国梁说,第三个层次才是自己追求的目标,他要把企业做成百年老店,这就需要“与海南炼化共成长”这样的企业文化理念。  他认为,海南炼化企业文化的核心就是和谐,就是怎么把企业、社会、员工的价值融合在一起,统一在一起。作为企业领导人,要想把企业员工的创造力、积极性、潜能发挥出来,核心问题是理解不理解员工心里想什么,理解不理解员工需要什么。  “尤其是一个新建的企业,员工为什么要舍弃原来现成的生活、岗位,现成的朋友圈子到海南来?从大处讲,大家都有一个为海南作贡献、为中国石化事业作贡献的愿望。但我们也不应该回避的是,员工也有自己的个人梦想。也许这些梦想各不相同,不一而论,但把这些梦想和目的概括成两个字,就是‘成长’。”  “与海南炼化共成长”的企业文化理念,强调的是责任文化建设。成长基于责任,责任成就未来。员工只有尽职尽责了,企业发展了,员工的个人梦想也才能在与企业的共同发展中实现。  如今,“与海南炼化共成长”的理念不仅被制作成大大的标语牌矗立在洋浦厂区门前,更深深烙入每位海南炼化员工心中。这个和谐、共赢的理念后来又逐渐延伸,从企业内部延伸到所有参与海南炼化建设的其他企业和人员,包括洋浦当地的政府和群众。要让他们都感受和收获海南炼化发展所带来的实惠,从而更加支持海南炼化的建设。  李国梁说,这是从企业层面谈的社会责任,企业应当创造财富造福海南、回馈社会,作为一家能源企业,海南炼化要为海南特区的腾飞“助动力”。  “所以,原来的一句话现在变成了两句:‘为特区腾飞助动力,与海南炼化共成长’。”李国梁说。现在,员工们已几乎完全淡漠了原有的地域观念,融入海南炼化这个朝气蓬勃的团队。  “海南发展石化产业的前景非常好。”与员工们一样,李国梁也决心扎根海南,把洋浦的石化产业发展成为一个新兴的石油化工产业集群。他坦承,希望在若干年后能亲手实现洋浦石化产业集群的目标:“这对于个人而言,是一种使命也是一种机遇,碰上了就得干好。”  海南省咨询顾问委员会主席、全国政协原副主席陈锦华说,从海南这盘棋上看,在洋浦建炼油厂,不仅是将结束海南从外地调入成品油的历史,还将使海南第一次输出成品油。这一“子”的落定,还有盘活海南化工产业全局的作用,补长海南工业短腿,全面增强海南经济实力就有了基础和保障。更重要的是,随着中国石化这样大型的集团公司入驻海南,它们会带入国际水准的技术和设备,带入与国际接轨的现代企业管理理念。这些都将大大提升海南和洋浦经济开发区的品质,这个意义更为深远。